“那些停止进步的人，停止做好事”
”一直都是这样不再是一个可以接受的答案。因为如果你继续做你一直在做的事情，你会一直得到同样的结果。
为了保持效力和效率，需要问的真正问题是:“可以改进什么?”
这就是为什么Federica Mosto, Modula改善经理她每天都去上班。
“改善”一词由两个日语术语组成，KAI(改变)和ZEN(好，更好)，因此意味着更好的改变，持续的改进。这一术语表明，对于一个组织来说，对其流程、产品和服务引入增量和持续改进是多么重要。它是由今井正明(Masaaki Imai)在1986年创造的，用来描述20世纪80年代支持日本工业成功的商业哲学，特别指的是丰田公司，由于其“精益”方法，Modula经常将丰田公司作为榜样。
“去玄巴[创造价值的地方看一看!”费德里卡大部分时间都在Modula的生产部门观察那里发生了什么。
她从全职工作人员那里收集意见和反馈。如果在日常活动中出现问题浪费事件(muda，在日语中是浪费，在日本工业文化中被认为是一种真正的耻辱)，Federica推动纠正措施，并与所有相关管理人员讨论问题。她还验证了工作环境安全并积极采取措施消除员工在日常工作中遇到的任何障碍。
有必要通过运用“5个为什么”规则来详细分析问题，找到问题的根源。在这之后，第一步的改进是达成一致的，并实施解决方案(这可能不是确定的，但重要的是，它带来了一个最初的积极变化)。但是，必须仔细制定所实施的标准，以避免再次发生负面事件。此外，工作不会就此结束，因为每一次改进都会影响其他过程，这些过程也将从这种方法中受益，等等。”
“有一个复杂的想法很容易。非常非常复杂的事情就是要有一个简单的想法。”
由于小而持续的发展，进程能够，实际上必须取得进展。所使用的模型是著名的戴明循环或PDCA循环:计划>>做>>检查>>行动
“最好的建议是相关部门收集的，是那些每天直接参与这个过程并带来价值的人提出的想法和建议。”
业务流程的改进:第一步——计划
T第一步是定义目标而且计划改进．我们一直专注于生产流程，这是我们的核心活动。减少浪费和错误，加快生产周期，最大限度地减少停机时间，提高成品质量，管理成本。为了做到这一点，根据Federica Mosto的说法，有必要仔细监测所有上述因素，同时牢记目标。
改进计划可以涵盖产品、流程、数字化和供应链。
我们决定分析的一个重要活动是生产工艺的优化和优化采购这对我们公司来说是一笔不小的成本，因为我们公司每天都要和不同的供应商打交道。清晰明确的配送和收款方式可以让企业专注于核心业务的发展，并通过优化仓库工作流程，确保对第三方物流的全面控制，使企业具有显著的竞争优势。
如何介入解决关键问题:第二步——做什么
的做Step是模型中最活跃的部分。一旦发现了问题，就必须对其进行理解和全面分析，以确定如何最好地进行干预。例如，在Modula中，经过As-Is分析后，我们发现一些低效率导致与生产相关的高运输成本．然后，我们深入调查，以确定原因和需要纠正的流程部分。
在这种情况下，我们意识到，对于我们的设施和两个不同供应商之间的经常性往返，有很大的改进空间，作为合作伙伴，三方都可以从改变中受益。因此，三方的联合旅行被安排并测试了一段时间，得到了多种结果:除了简化流程和保证显著的经济节省(每年- 18.5万欧元)之外，还可能实现可持续发展，减少消耗和污染。
这是一个很好的结果，因为在改善经理的范围内，有无限的改善机会。
验证更改是否成功:第三步和第四步——检查并采取行动
步骤之后是DO步骤检查评估结果的步骤，该步骤依赖于改进过程的完成和后续所实施的纠正措施的维持。
对于改善经理来说，确保新过程被正确地集成是至关重要的。因此，有必要从过程和干预两方面定期测量绩效，以记录在中期和长期获得的改进。（行为）
“持续改进胜于延迟完善”
“在公司开设该职位的那一年，有36个开放项目，其中有几个方面可以优化。到目前为止，Modula总共记录了407个改进项目，其中156个已经完成，103个正在进行中，102个待机或已被拒绝(因为不是所有的想法都立即被接受，重要的是提供反馈和解释。有些活动可以暂时搁置，等待合适的时机以有利的方式实施)，41项已经准备就绪”，费德里卡非常满意地证实。
